‘Door idealisme kun je minder empathisch worden’

‘Het leven is niet eerlijk’, houdt haar vader, een internationaal opererende zakenman, haar als levensles voor in hun Hongkongse jaren. ‘Daar kon ik heel boos over worden. Ik zei: dan vecht je er toch voor dat het eerlijk wordt? Dat is nog steeds mijn instelling.’

Wat de 47-jarige Tessa Wernink betreft zou ‘verzet’ een vak op scholen en universiteiten moeten worden. Zelf geeft ze, om het aan te wakkeren, trainingen in ‘undercover activism’: werknemers van bedrijven of instellingen helpt ze om met positieve acties in het geweer te komen tegen een onjuiste of tekortschietende, van bovenaf opgelegde koers. Ze wijst hen op hun rechten, op het belang van bedrijfscultuur en hoe collectieve actie te entameren. Dit ‘werknemersactivisme’ ziet ze niet alleen bij jongeren aanslaan, maar ook bij ouderen die bijvoorbeeld het duurzaamheidsbeleid van hun werkgever beu zijn. De aandrang komt voor over een breed front, constateert ze, binnen bedrijven, overheden, in de zorg en bij niet-gouvernementele organisaties.

Dat ze op dit pad terechtgekomen is, vloeit voort uit haar ervaringen in het bedrijfsleven. Na een studie Engels en enkele jaren als docent in Japan, werkt ze achtereenvolgens bij het Okura Hotel in Shanghai, op Schiphol en bij Fairphone, de producent van een zo verantwoord mogelijk geproduceerde smartphone. Ze is in 2013 een van de vier oprichters van het Amsterdamse bedrijf. Ze beleeft er ‘de mooiste periode’ van haar werkende leven, maar neemt in 2018 afscheid, na een interne machtsstrijd.

Na enkele jaren van bezinning, voor zover mogelijk als moeder van drie jonge kinderen, begint ze haar trainingen te geven. Ze ziet die als een bijdrage aan haar ideaal van een ‘duurzame, rechtvaardige en inclusieve samenleving, ook al weet ik dat die er niet gaat komen’. Wat voor haar telt, is niet het doel, maar de weg erheen. ‘We moeten leren luisteren, openstaan voor andere waarheden dan die van onszelf.’

Voor de bedrijfstop betekent dat afstand nemen van ‘superioriteitsdenken’, waar ‘managers nogal eens last van hebben’. Wat hen vaak ontgaat, is de kennis die zich op de werkvloer bevindt, met name daar waar het contact met de buitenwereld wordt gelegd. ‘Die bereikt de top vaak niet, maar zou de koers wel mee moeten bepalen.’

Voor een bedrijf is het dus zaak zicht te krijgen op die onderstroom, ‘dat wat wel aan de hand is, maar niet snel zichtbaar wordt’. Verzet op de werkvloer kan een bedrijf daarbij helpen – het is ‘niet de vijand, maar een bron van energie’.

In uw jeugd noemde u het zakenleven ‘leeg’ tegen uw vader, toch kwam u erin terecht. Hoe verklaart u dat?

‘Na mijn tijd als docent Engels in Japan kwam ik bij het Okura Hotel in Shanghai te werken – ik zag dat vooral als een springplank naar iets anders. Het bleek een zeer commerciële omgeving, waarin alles draaide om geld. Op de sales-afdeling was het mijn taak westerse zakenlieden te lokken. Met hun houding tegenover China had ik moeite – ze kwamen alleen om iets uit het land te halen, niet om er iets voor te betekenen. Kortom, het was een omgeving waar ik me totaal niet thuis voelde.’

U kwam daarna in Nederland terecht, niet uw favoriete bestemming.

‘Ik had inderdaad gemengde gevoelens bij die terugkeer. De eerste tien jaar van mijn leven in Hongkong waren erg mooi geweest – ‘de gouden jaren’, zoals mijn moeder ze noemde. Dat werd anders toen we naar Wassenaar verhuisden. Daar heb ik tamelijk eenzame tienerjaren doorgebracht. De dominante cultuur in Wassenaar is precies te doen zoals het hoort. Ik paste me aan, maar voelde dat ik daardoor iets van mezelf inleverde. Het ontbrak me aan contact met anderen die van de norm durfden af te wijken. Na mijn eindexamen ben ik direct naar het buitenland gegaan. Terug naar Nederland had dus niet mijn voorkeur.’

U kreeg een baan bij Schiphol. Probeerde u daar al uw idealen in de praktijk te brengen?

‘Eerlijk gezegd is dat altijd deel van mijn leven geweest. Bij Schiphol mocht ik me met duurzaamheid bezighouden, onder druk van de buitenwereld was dat een thema geworden. We mochten verduurzamen, maar onze financiële directeur stelde wel een belangrijke voorwaarde: alleen als het geld zou opleveren. Tekenend was ook dat het thema was ondergebracht bij de communicatieafdeling waar ik werkte. Ook bij Schiphol voelde ik me niet op mijn plek. De meeste werknemers waren niet bezig met verandering, maar met behoud van hun mooie, veilige baan. Bij een reorganisatie greep ik de kans me uit de voeten te maken.’

Bij Fairphone belandde u daarna in het warme bad van een gedreven, idealistische omgeving.

‘In de eerste jaren voelde dat zeker zo. We zijn niet als een bedrijf begonnen, maar als een campagne, bedacht door Bas van Abel van internetpionier De Waag. We wilden mensen bewust maken van wat er aan grondstoffen in hun telefoon zit: de ‘conflictmineralen’ die vaak onder verschrikkelijke omstandigheden in landen als China en Congo worden gewonnen. We Are Fairphone, heette onze campagne. Ik kwam erbij toen het van een campagne een bedrijf werd. Laten we zelf een telefoon maken, hadden we bedacht. Dat was echt gewaagd, want Bas en ik waren allebei geen techneuten. Maar we hadden wel een netwerk van duizenden geïnteresseerden opgebouwd.

‘We zijn naar China gegaan om een fabriek te bekijken en naar Congo voor ‘conflictvrije’ grondstoffen waarvan we de herkomst konden traceren. Een geweldig avontuur. Na zes maanden kregen we versterking van een technische man. Toen we onze volgers de kans gaven op de eerste Fairphone in te tekenen, stond er in een mum van tijd drie miljoen euro op onze bankrekening. ‘Holy shit, we moeten het echt gaan doen’, zei Bas. Zelf was ik vooral enorm enthousiast.

‘De eerste jaren was pionieren, alles uitvinden. We begonnen een project met de werknemers van de Chinese fabriek, waardoor zij mee zouden kunnen beslissen. Onze klanten maakten we duidelijk: een echte fairphone bestaat niet, maar we streven ernaar. We temperden de verwachtingen. Terecht, bleek al snel, want de levering van de eerste telefoons verliep moeizaam. Bovendien bleken ze veel technische problemen te hebben. Onze eerste kopers werden onze testers, ze kwamen terug met allerlei klachten. We kregen de reputatie dat onze telefoon wel een mooi verhaal had, maar geen goed product was.’

Botste op dat moment idealisme op de realiteit?

‘Nou, iedereen was het erover eens dat de telefoon goed moest werken. De discussie was vooral: hoe komen we daar? Op een gegeven moment dreigden we partners te kiezen die wel goed waren voor de telefoon, maar slechte omstandigheden aan hun werknemers boden. Dat soort dilemma’s maakt sociaal ondernemerschap zo moeilijk. Gaandeweg kreeg ik het gevoel dat de gerichtheid op het product onze idealen onder spanning zette. Dat had ook te maken met een nieuwe aandeelhouder en managers die het bedrijf top-down wilden leiden. Ik kreeg de rol van het geweten van het bedrijf, waardoor op mij werd gereageerd in de trant van: o, daar begint zij weer. Terwijl iedereen dat geweten zou moeten zijn. Ik had wel gezag, maar werd ook ondermijnd. Maar ik wil mezelf niet als slachtoffer zien. Uiteindelijk besloot ik zelf, terugkerend na de bevalling van mijn derde kind, om te vertrekken.’

Wat is voor u de les geweest?

‘Een belangrijke les is dat een sociale onderneming haar relatie met aandeelhouders anders moet inrichten dan een gewoon bedrijf. Aandeelhouders zetten aan tot winstmaximalisatie, waardoor het bedrijf zelf wordt gezien als een product waarop rendement moet worden behaald. Een sociale onderneming kan beter een ‘steward ownership’-model omarmen, waarbij het ideaal van de onderneming vooropstaat en aandeelhouders daaraan dienend zijn. Dan heb je wel een bepaalde winstdoelstelling, maar die winst is dan niet voor de aandeelhouders, maar voor het bedrijf zelf en de sociale doelen die je jezelf stelt.’

Heeft u nog een warm gevoel bij Fairphone?

‘Lange tijd niet, daarvoor was het vertrek te pijnlijk. Ik had me er echt thuis gevoeld, het was met mijn identiteit vervlochten. Ik heb hard gevochten voor mijn idealen en voor de verbinding tussen oprichters en aandeelhouders. Dat laatste is niet gelukt, maar ik ben er wel trots op dat het bedrijf zich nog altijd presenteert zoals ik destijds heb bedacht: zonder de pretentie dat onze smartphone geheel duurzaam is en zonder andere smartphonefabrikanten neer te sabelen, maar vooral met de nadruk op onze poging voor de planeet en voor mensen het beste te willen doen.

‘De belangrijkste les is dat het voor een bedrijf niet genoeg is een visie te hebben en gezamenlijk waarden uit te spreken. Belangrijker nog is de vraag: hoe denk je dat te bereiken? En hoe ga je met elkaar om? Richt je je boven alles op toekomstige resultaten, dan is het risico groot dat je elkaar gaat bevechten bij de dilemma’s en conflicten die zich dagelijks voordoen. Dan is het gevaar groot dat je niet meer in staat bent tot het luisteren naar afwijkende geluiden.’

Vandaar dat u bent uitgekomen op verzetstrainingen voor de werkvloer. Hoe wordt daarop gereageerd?

‘De deelnemende werknemers vinden het vaak vooral fijn te ervaren dat hun verlangen naar verandering wordt gedeeld, daarvoor hebben ze er vaak alleen voor gestaan. Door de training wordt hun verlangen ernaar vaak vuriger en beginnen ze intern allerlei projecten. Ze besluiten ook vaak langer te blijven in hun baan, nadat ze daaraan door gebrek aan verandering hadden getwijfeld. Dat vind ik erg positief, want ik ben ervan overtuigd dat bedrijven juist dit soort mensen nodig hebben.’

Hoe kijken bedrijven ernaar?

‘Wanneer we hen onze training voor hun werknemers aanbieden, merken we dat ze huiverig tegenover activisme staan. Het belang van verandering zien ze wel, maar dat proces willen ze graag onder controle houden. Gelukkig heeft een handvol bedrijven het wel aangedurfd, waaronder een supermarktconcern en een headhuntersbureau. Zij beseffen aantrekkelijk te moeten blijven voor jongere generaties, die het veel minder vanzelfsprekend vinden dat je werk een plek is waar je met je jas ook je idealen uitdoet. Uit een internationaal onderzoek van Deloitte blijkt dat ongeveer de helft van de jonge professionals verwacht dat hun werkgever ervoor openstaat dat je via je werk je voor issues als klimaat, rechtvaardigheid en inclusiviteit kunt inzetten. Zij hebben het idee omarmd dat je je gehele zelf naar je werk meeneemt, dus ook je idealen. Dat is een nieuwe kijk op wat werk kan inhouden.’

Ziet u ook een schaduwzijde aan idealisme?

‘In mijn ogen is het grootste gevaar dat je onvoldoende empathisch wordt, omdat idealen je kunnen verhinderen te luisteren naar anderen. Wanneer je doelen overheersen, wordt het lastig voor andere gezichtspunten open te staan – dat heb ik bij Fairphone wel geleerd. Ik geloof niet dat dat mijn eigen valkuil is. Mijn favoriete Loesje-uitspraak is: ‘Mijn principes zijn zo hoog dat ik er net onderdoor kan lopen.’ Ik kan ze dus relativeren. Maar het heeft me nog nooit moeite gekost voor ze op te komen.’