‘Ik geloof niet in wonderbazen die alles beter maken’

Pieter Elbers blijft aan als bestuursvoorzitter van KLM. Vorige week donderdag was zijn herbenoeming nog onzeker. Een paar uur voor dit interview scandeerden zo’n duizend KLM’ers zijn naam, bij het aanbieden van een petitie met 25.000 handtekeningen om hem te behouden. Elbers hoorde het niet, hij was met opzet buiten kantoor. Het gesprek met hem, in zijn kamer op de zevende verdieping van het hoofdkantoor, kent een strenge voorwaarde: geen vragen over zijn herbenoeming, toen nog een bijzonder gevoelig onderwerp.

Deze woensdag presenteert Air France-KLM, het moederbedrijf van KLM, de cijfers over 2018. In hotel Pullman, vlakbij de Eiffeltoren, zit Elbers voor het eerst achter de tafel met de nieuwe topman van Air France-KLM, de Canadees Ben Smith. De resultaten van KLM zullen opnieuw veel beter zijn dan die van Air France. Franse stakingen in het voorjaar zorgden voor een verliespost van 335 miljoen euro.

Wat maakt KLM de laatste jaren succesvol?

„We hebben de bedrijfsvoering aanzienlijk robuuster gemaakt. Dat hebben we gedaan door de schuld te verlagen, waardoor de rentelasten omlaag gingen. Door de vloot te vernieuwen betalen we minder aan onderhoud en brandstof. Zo zijn we minder kwetsbaar.”

In hoeverre verklaart de lage olieprijs de goede resultaten?

„De olieprijs is belangrijk, maar onvoorspelbaar. Als ik wist hoe die zich gaat ontwikkelen, had ik een andere baan gehad dan baas van een luchtvaartbedrijf. We hebben KLM de goede kant op gekregen door een mix van vier factoren. Ik noem ze zonder hiërarchie: een lagere brandstofprijs; een gunstig economisch klimaat; kostenbesparingen waardoor we konden investeren; en goede strategische beslissingen over bijvoorbeeld ons netwerk die meer passagiers en dus meer winst hebben opgeleverd.”

Kan ik concluderen dat u verantwoordelijk bent voor de helft van het succes?

„Dat zou ik zo niet willen zeggen. Wat onze collega’s bij de afdeling revenue management van Air France-KLM doen, is heel indrukwekkend.”

Elbers pakt er een papier bij om het cijfer te checken. „De gemiddelde bezettingsgraad van onze vliegtuigen steeg van 85,6 procent in 2017 naar 86,6 procent in 2018.”

Lisette Ebeling Koning, chef externe communicatie, komt tussenbeide: „Maar Pieter, het is toch de strategie die jij hebt neergezet?”

Elbers: „Natuurlijk, het hangt allemaal samen.”

U claimt niet graag successen. Maar hier gaat het toch om strategische keuzes van de topman?

„Toen ik eind 2014 begon, liet ik twee plaatjes zien op personeelsbijeenkomsten: een negatieve en een positieve spiraal. De negatieve is van bezuinigingen, geen investeringen, minder klantwaardering en krimp. De positieve is: goede strategie, lagere kosten, meer investeren, meer winst. Ik vind het gaaf dat we de positieve spiraal hebben gerealiseerd en dat het bedrijf nu in een positieve flow zit.”

Ebeling Koning: „Dat is de boodschap die jij steeds hebt herhaald.”

Elbers: „Veranderen, meedoen, winnen – dat was de boodschap. Alle schouders eronder. Ik heb dat tot vervelens toe gezegd. Soms zit de kracht in de herhaling.”

Zijn die twee succesfactoren – besparingen en strategische keuzes – uw verdienste of niet?

„Ik laat dat aan anderen over om dat wel of niet aan mij toe te schrijven. Ik ga hier niet zeggen dat het door mij komt.”

Waarom niet? U bent de baas en dit zijn veranderingen die u heeft geïnitieerd.

„Ja, maar uiteindelijk voer je het uit met een team. Uiteindelijk doe je het met elkaar, met 33.000 mensen.”

Iemand moet zeggen: we gaan die kant op.

„Klopt, maar daar zit ik nou eenmaal voor. En dan nog doe je dat met een aantal mensen rond de tafel. Dan zeg ik: zullen we het zo doen en dan is de uitkomst misschien niet precies wat ik heb gezegd. Als onze cabinebemanning aan boord een probleem oplost, moeten ze dat niet doen op de manier die Pieter Elbers heeft bedacht, maar op de manier die zij het meest passend vinden voor de situatie.”

Ik probeer te achterhalen hoe bepalend u bent voor KLM. Binnen en buiten het bedrijf meent men dat u KLM op het goede spoor hebt gezet.

„Ik aarzel, niet omdat ik het daar niet mee eens ben, maar omdat het een te smalle weergave is van hoe ik ernaar kijk. Ik geloof niet in wonderbazen die met een druk op de knop zeggen: nu gaat alles anders en beter. Bij een bedrijf met deze omvang kan één bestuursvoorzitter niet het verschil maken. Je doet het met een groep mensen en binnen die groep heeft iedereen zijn eigen rol. Als ik geen directeur sociaal beleid heb, om maar een functie te noemen, die niet nachtenlang met vakbonden zit te onderhandelen over cao’s, dan schiet het niet erg op.”

Hoe verklaart u de massale steun van het personeel?

„De laatste jaren waren niet makkelijk, maar het heeft tot resultaat geleid. Vorig jaar hadden we een winstuitkering van 170 miljoen euro. Dat hebben we niet gedaan om sinterklaas te spelen of om mensen af te kopen, maar om afspraken na te komen. In 2015 zeiden we: dit is een moeilijke cao, maar als het goed gaat, delen we de opbrengst. Ik vind het hartstikke fijn dat dat vorig jaar kon. Hoe meer winstuitkering hoe beter.

„Het is als met een sportwedstrijd: als je er samen hard voor hebt moeten knokken, ben je blij als het gelukt is. Dat geeft een enorme saamhorigheid. Mensen zien ook dat het beter gaat, dat geïnvesteerd wordt in vliegtuigen, trainingen, digitalisering. Het is prettig om met nieuwe spullen te kunnen werken.”

De steun en loyaliteit richten zich op u.

„In deze fase wel, ja. Ik denk dat je het zeker nu niet los van elkaar kunt zien. De bestuursvoorzitter en het bedrijf zijn gekoppeld door wat we de afgelopen jaren gedaan hebben.”

Is een bestuursvoorzitter inwisselbaar?

„Niemand is onmisbaar. Ik geloof wel heel erg dat je stabiliteit en continuïteit nodig hebt om veranderingen in een bedrijf door te voeren. Je moet als aanvoerder van het team geconfronteerd worden met de gevolgen van je eigen besluiten. Een transformatie is niet in een half jaartje gedaan, dat vergt een paar jaar. Je moet de tijd hebben om dingen die niet helemaal uitpakken zoals je dacht te kunnen aanpassen.”

Is gebrek aan stabiliteit ook een probleem van Air France-KLM? Ben Smith is de vierde bestuursvoorzitter in drie jaar tijd.

„Dat is een correcte vaststelling.”

Is het ook een verklaring voor de problemen?

„Dat weet ik niet, maar ik denk dat stabiliteit en continuïteit goed is voor een onderneming en daarmee goed voor een groep.”

De twee andere luchtvaartgroepen in Europa – IAG met British Airways en de Lufthansa Group – presteren beter dan Air France-KLM. Misschien wil Smith dat voorbeeld volgen en de twee maatschappijen daarom meer integreren.

„Die vergelijking is te kort door de bocht. Je kunt niet zeggen: op hoog niveau loop je achter, dus doe maar hetzelfde. Als je kijkt naar een aantal onderliggende prestaties, zit de winstgevendheid van KLM op hetzelfde niveau of zelfs iets boven die van Lufthansa. KLM doet het in vergelijking met andere Europese netwerkmaatschappijen best heel goed.

„Wat integratie betreft, loopt Air France-KLM op een aantal vlakken juist voorop. Ik durf te stellen dat onze afdelingen voor revenue management en ticketverkoop veel meer geïntegreerd zijn dan die bij IAG en de Lufthansa Group. Ik ben erg voor een pragmatische benadering. Bij sommige afdelingen werkt integratie heel goed, bij andere minder.”

In Parijs denkt men wellicht: KLM presteert goed, maar met meer zeggenschap voor de groep kan het nog beter en efficiënter.

„Het is altijd goed om kritisch te blijven kijken naar wat je doet en hoe je dat doet. Er is geen handleiding voor de bedrijfsvoering van Air France-KLM, het is geen exacte wetenschap. Maar de omvang van de twee bedrijven en de kwetsbaarheid van de processen maken dat we daar heel voorzichtig mee om moeten gaan. Daar stond ik voor en daar zal ik voor blijven staan.”