Het Champions League-effect? Dat een harde stijl van leidinggeven tot topprestaties leidt, is een mythe

Waar de Champions League-doctrine precies vandaan komt, valt niet meer te achterhalen maar het lijkt erop dat Matthijs van Nieuwkerk, zijn eindredacteuren en zijn bazen er oprecht in geloofden. Zij speelden ‘Champions League’. En wie in zo’n topklasse wil scoren, moet tegen stress en een harde werksfeer kunnen en van een schreeuwende leidinggevende geen drama maken. Dat hoorde er helaas bij.

Sinds de Volkskrant het structureel grensoverschrijdende gedrag van en rond de tv-presentator blootlegde, betwijfelt nog nauwelijks iemand dat wat bij DWDD gebeurde, niet kon. Toch blijft het Champions League-argument opduiken, nu als verzachtende omstandigheid. Oud-hoofdredacteur van NRC Peter Vandermeersch bijvoorbeeld, ‘zag hoe hoog de lat lag’ bij DWDD, twitterde hij: ‘Veeleisend waren ze. Lastig. Moeilijk. Hard. Ontevreden soms. En daarom ook maakten ze beste tv van Lage Landen.’ Later excuseerde hij zich daarvoor.

Met reden, volgens deskundigen. Vraag mensen met verstand van leiderschap of zo’n harde, desnoods ‘noodzakelijk’ grensoverschrijdende afrekencultuur topprestaties voortbrengt en het antwoord is opvallend eensgezind: nee, daar is geen enkel bewijs voor. ‘Zelfs in het leger niet’, zegt Janka Stoker, hoogleraar leiderschap en organisatieverandering aan de Rijksuniversiteit Groningen.

In de vakliteratuur spreken onderzoekers van abusive supervision en omdat in haar vakgebied alles in het Engels wordt geschreven weet zelfs Stoker geen goede een-op-eenvertaling in het Nederlands. Grensoverschrijdend leiderschap is net te zwak, denkt ze. ‘Het gaat erom dat je misbruik maakt van mensen. Dat je iemand belachelijk maakt, zegt dat andermans gedachten stom zijn, dat je iemand neerhaalt in aanwezigheid van anderen, herinnert aan vorige fouten, geen credits geeft, beloften verbreekt, boos wordt.’

Empirisch bewijs

Stoker stuurt een groot Amerikaanse onderzoek dat in 2017 de stand van ruim vijftien jaar onderzoek naar abusive supervision inventariseerde. Conclusie: ondanks anekdotische voorbeelden van op het oog succesvolle grensoverschrijdende leiders (zoals schreeuwende Champions League-trainers) laat empirisch bewijs uit ruim tweehonderd onderzoeken in overgrote meerderheid zien dat abusive supervision niet productief maar juist schadelijk is voor individuen, afdelingen en complete organisaties.

Nog een interessante bevinding uit dit onderzoek met DWDD in het achterhoofd gaat over de mensen die de grootste kans lopen op grensoverschrijdend gedrag, zoals woedeaanvallen (‘een stoornis in zelfregulatie’). Dat zijn vaak mensen die veel stress onder tijdsdruk ervaren bij werk met zeer moeilijk te verwezenlijke doelen. Het zijn mensen die andere emoties denken te moeten tonen dan ze daadwerkelijk hebben, die slecht slapen en werk en gezinsleven moeilijk kunnen combineren.

Of anderen dat grensoverschrijdende gedrag vervolgens aanvaarden, hangt samen met zaken als rolmodellen op de werkvloer, in de opvoeding en thuis, plus de normen van een land en een cultuur.

Slechts een kortetermijneffect

Zelfs waar werknemers ‘alleen maar’ onder druk worden gezet om hun prestaties te verhogen, zonder schreeuwen en schelden, is de kans op uitval door overspannenheid en depressie improductief hoog, ontdekte Annebel de Hoogh onlangs. Zij doet onderzoek naar hard en onethisch leiderschap aan de Universiteit van Amsterdam.

Met collega's onderzocht ze bij een grote bank in Zuid-Amerika met ruim 4.000 medewerkers en 1.300 leidinggevenden hoe winstgevend het is om werknemers onder druk te zetten. De eerste resultaten van het nog ongepubliceerde onderzoek zijn duidelijk, zegt De Hoogh. ‘Op de korte termijn zie je dat teams die door hun leidinggevenden onder druk gezet worden hogere winsten boeken. Maar na zes maanden blijken de kosten enorm: hoe hoger de druk, hoe vaker mensen zich ziek melden vanwege stressklachten.’

Onder abusive supervision, gingen de winsten in hetzelfde onderzoek zelfs helemaal niet omhoog. Dat leverde uitsluitend extra uitval van werknemers met mentale klachten op.

‘DWDD was geen team’

Ook Jan de Vuijst, deeltijdhoogleraar leiderschap aan de Universiteit van Tilburg en coach van ceo’s, noemt het Champions League-argument onzin: ‘Het echte probleem bij DWDD en bij meer bedrijven is dat er geen team is. Waar veel wisselingen zijn, kun je de onderlinge omgangsvormen die nodig zijn om onder druk te presteren niet goed ontwikkelen.’

De Vuijst vraagt het leidinggevenden weleens op de man af: ‘‘Waarom moet die ander nou kapot? Waarom zet je je nagels er nou in?’ Meestal blijkt het ’m dan te zitten in iemands persoonlijke geschiedenis.’ Een leidinggevende zat bijvoorbeeld ooit klem en wist zich toen hardhandig uit die situatie te redden. ‘Dan denk je al heel vroeg: agressie werkt.’

De maatschappelijke norm voor goed leiderschap is de afgelopen decennia flink verschoven. ‘Dertig jaar geleden kon een leidinggevende zich meer onbeschoft gedrag permitteren dan nu’, zegt Freek Peters, deeltijdhoogleraar contextueel leiderschap aan de Universiteit van Tilburg en coach van leidinggevenden. ‘Vroeger was een leidinggevende een leeuwenkoning op een rots, hij was bijna onaantastbaar.’

Dit veranderde onder meer door de kenniseconomie: werknemers zijn nu vaker dan vroeger expert op een bepaald gebied en weten daarover meer dan hun baas, zegt Peters. Van die baas wordt verwacht dat hij naast zijn werknemers staat en hen steunt. ‘Niet alle leiders hebben dat in de gaten. Of ze voelen wel dat er iets is veranderd, maar ze weten niet hoe ze ermee om moeten gaan.’ Leidinggevenden die bij hem aankloppen voor hulp lopen daar vaak tegen aan, zegt Peters. ‘Zo’n leidinggevende kan na een uitval denken: ik moest gewoon even m’n hart luchten, waarom nemen mensen dat zo zwaar op?’

Probeer eens wat minder de baas te spelen, adviseert Peters vaak. ‘Zeg eens: ‘Hoe kan ik je helpen?’ Dat vinden dit soort leidinggevenden heel raar. Ze hebben geleerd: ik moet opdrachten geven, deadlines stellen.’ Chefs die goed in hun vel zitten en zelfvertrouwen hebben, kunnen hun gedrag over het algemeen relatief makkelijk aanpassen, zegt Peters. ‘Voor leiders met een diepe onzekerheid is dat veel moeilijker.’

Wie leidt de leider?

Wie is er verantwoordelijk als de leider zijn macht misbruikt? Wie leidt de leider? Dan kom je uit, zegt Janka Stoker, bij wat in de vakliteratuur ‘psychologische veiligheid’ heet. Op een psychologisch veilige werkvloer durven mensen hun leidinggevende weerwoord te geven en heeft dit geen negatieve consequenties: ‘Je wilt bovendien dat er een systeem in je organisatie is waar mensen met kritische observaties naartoe kunnen en dat er dan ook iets mee gebeurt.’

Maar als de persoon die zich misdraagt ook uithangbord van een organisatie is, dan wordt dat lastig. Stoker: ‘Bijzonder aan de situatie bij DWDD was dat niet alleen de medewerkers afhankelijk waren van Matthijs van Nieuwkerk. Het aparte bij dit soort sterren is dat het hogere management ook van hen afhankelijk is. Hij had dus niet alleen macht over de mensen tegen wie hij uitviel, maar ook over de mensen die hem hadden moeten aanspreken. Macht naar boven.’

Regels en gedragscodes kunnen bullebakgedrag voorkomen, maar dan moeten ze wel worden nageleefd. Dat geldt ook voor bazen die van nature geneigd zijn hun macht te misbruiken, bleek vorig jaar uit onderzoek van Annebel de Hoogh onder vijfhonderd Nederlandse bazen en hun werknemers. De onderzoekers lieten de leidinggevenden een vragenlijst invullen over hun persoonlijkheid. Medewerkers beoordeelden het gedrag van hun bazen. Daarnaast keken de onderzoekers naar werkklimaat, regels en gedragscodes. ‘We zagen dat leidinggevenden die het in zich hebben om manipulatief te zijn en over grenzen te gaan, dat sneller deden in werkomstandigheden waar weinig regels waren.’

Roeptoeter naast agressor

Als een agressor eenmaal zijn gang kan gaan, zie je vaak iemand in de buurt die dat mogelijk helpt maken, zegt Jan de Vuijst, ‘een soort roeptoeter van de agressor, iemand die dat gedrag uitvergroot. Het heeft kennelijk iets aantrekkelijks in de buurt van zo’n leidinggevende te verkeren.’ Ook bij DWDD leek een eindredacteur die rol te vervullen.

In een vroeg stadium is het vaak nog goed mogelijk een leidinggevende die uit de rails loopt te corrigeren, zegt De Vuijst: ‘In het bedrijfsleven spreken ze van de nar in de boardroom: je hebt iemand nodig die tegen de voorzitter van raad van bestuur, zegt: joh, doe even normaal.’ Na langere tijd wordt dat steeds moeilijker.

Wat zou De Vuijst hebben geadviseerd als hij door DWDD was ingeschakeld als coach? ‘Dan had ik meer werk besteed aan de redactie die slachtoffer is dan aan degene die zich misdraagt. Echte agressie, die energie kun je vaak nog wel in een andere richting buigen. Maar iemand in je omgeving hebben die tiert en brult, dat verlamt. Het is makkelijker gezegd dan gedaan om weerwoord te geven.’