Iedere manager heeft ’t wel eens: het idee dat alleen jij het snapt. Waar die overtuiging toe kan leiden, lazen we deze week in de berichten over The Voice en het leiderschap van John de Mol. Erik de Zwart, presentator en oud-radiodirecteur onder De Mol, zei in het AD: „Als John de Mol de werkvloer op loopt, klikt het personeel met de hakken. Bang voor de grote baas.”
Waar begint zo’n angstcultuur? Waar kan het toe leiden? En wat doe je eraan?
1Waar begint het mee? Angst is essentieel voor het overleven van het organisme mens. Vermijden van verlies is voor ons in de regel belangrijker dan afwijken, tegenspreken en andere risico’s nemen.
Angst uitbannen in een werkomgeving is daarom hard werken. Angst aanwakkeren is juist supereenvoudig. Het recept? Praat meer dan je luistert. Toon geen twijfel. Druk je mening door. In jouw omgeving zullen anderen dan steeds minder hun stem verheffen en afwijkende dingen zeggen. Achter je rug uiten ze hun frustratie. Maar als jij in de buurt bent, speelt iedereen netjes mee.
2Waar leidt dit toe? Als je de baas bent, voelt dit best lekker. Je hoort geen slecht nieuws en hebt de indruk dat alles goed gaat. Intussen woekert in de organisatie een ziekte die soms pas na jaren de kop opsteekt. Dan blijkt dat collega’s met lef zijn vertrokken, dat alle ideeën op elkaar beginnen te lijken en dat de doofpot te vol is geraakt.
Soms leidt zwijgen van medewerkers tot grote rampen. Een klassiek voorbeeld – dat ik recent bij een seminar zag – is de ramp met de spaceshuttle Columbia op 1 februari 2003. Bij terugkeer in de dampkring verbrandde het ruimteveer en kwamen alle zeven astronauten om het leven.
NASA-ingenieur Rodney Rocha zag het aankomen, maar kreeg geen gehoor bij zijn leidinggevenden. Sterker: het werd hem verboden contact op te nemen met mensen hoger in de hiërarchie. Bij een cruciale vergadering over de risico’s durfde hij zich uiteindelijk niet uit te spreken. „I just couldn’t do it”, zei hij in een interview met ABC News. De omgeving waarin hij werkte, maakte het onmogelijk zijn twijfels te delen.
In dezelfde uitzending reageerde NASA-manager Leroy Cain vol onbegrip. Rocha had simpelweg moeten opstaan en zijn bezorgdheid moeten uiten. Dat was immers zijn taak, zei Cain.
3Wat doe je eraan? Een nieuwe cultuur aankondigen of medewerkers bevelen zich uit te spreken, dat is makkelijk. Maar echt anders samenwerken verloopt via de weerbarstige weg van gedragsverandering.
Psychologische veiligheid – de overtuiging dat je sociale risico’s kunt nemen – is niet iets wat je kunt invoeren met powerpoints en beleidsmaatregelen. Het is een sociaal fenomeen dat je moet stimuleren op teamniveau. Volgens onderzoeker Amy Edmondson begint het ermee dat je je als leidinggevende bescheiden opstelt, de nadruk legt op leren, vragen stelt, luistert en de inbreng van collega’s waardeert.
En het betekent ook afscheid nemen van het idee waar ik mee begon: dat jij het uiteindelijk toch het beste weet. Maar wie dat laatste echt gelooft, is nu waarschijnlijk alweer iets anders aan het lezen.