Het strijkijzer voorbij: Philips’ transformatie is nu voltooid

Geen koffiezetapparaten meer, airfryers en strijkijzers. Met het voornemen van Philips om de divisie huishoudelijke apparaten in de verkoop te zetten, rondt het concern een strategie af die het alleen nog een schim maakt van het machtige conglomeraat dat het eens was. Een vooruitstrevende schim, dat wel. De medische technologie waarop Philips zich straks vol concentreert, opereert aan het front van de toepassing van de medische wetenschap. Een groeimarkt, niet alleen omdat er medisch meer mogelijk is, en daar ook meer geld aan wordt besteed. Maar ook omdat de bevolking wereldwijd, en dan vooral in het Westen, vergrijst en een groter beroep zal doen op de gezondheidszorg.

De verkoop van de huishoudelijke apparaten betekent het einde van een lange reis. Sinds de gebroeders Philips hun gloeilampen vanaf 1891 op de markt brachten, groeide hun onderneming uit tot een machtige alleskunner. Bij de aanvang van de jaren zeventig werkten bij Philips ruim 400.000 mensen, van wie tegen de 100.000 in Nederland. Het concern was op zijn piek en maakte een baaierd aan producten – van computers tot koffiezetters, popmuziek en scheerapparaten. Het had een eigen reisbureau, eigen studiefinanciering voor de kinderen van werknemers. Het Natuurkundig Laboratorium (NatLab) was een mondiaal bekend uitvindersparadijs waar, onder (veel) meer, de muziekcassette, en later ook video en de cd werden bedacht.

Philips was een organisch gegroeide moloch, maar maakte even goed onderdeel uit van wat later de conglomerate boom werd genoemd: de periode van eind jaren zestig dat bedrijven steeds groter werden door van alles en nog wat over te nemen, zonder noodzakelijke samenhang. Beleggers gingen ervan uit dat in deze kunstmatige conglomeraten, de minder presterende onderdelen werden opgetild door de beter presterende dochters.

Dat bleek achteraf grotendeels een boekhoudkundige werkelijkheid. Conglomeraten bleken door hun gebrek aan focus juist zwakker dan gedacht. Nadat de voor ondernemers zeer moeizame jaren zeventig de nieuwe zakelijkheid van de jaren tachtig aanbrak, begon een nieuw tijdperk: aarzelend, de één na de ander, begonnen de conglomeraten terug te keren naar wat zij als hun ‘kernactiviteiten’ beschouwden. Voor Philips begon dat proces pas goed met het aantreden van Jan Timmer als topman in 1990. De malaise bij de onderneming was compleet, en het was lang niet zeker of Philips überhaupt zou overleven.

Met Operatie Centurion sneed Timmer hard en diep. Het concern nam vlak voor, tijdens en vooral na Timmer afscheid van een serie van onderdelen. Zijn opvolgers zouden die lijn voortzetten. De kabels gingen weg, wapen en radarbouwer Hollandse Signaal (tegenwoordig Thales). Het witgoed (in 1991 definitief naar Whirlpool). Het aandeel in platenmaatschappij Polygram (1998). Chipactiviteiten, in een serie van deals. Televisies en andere consumentenelektronica. En, als klapper, de lichtdivisie (nu Signify, naar de beurs in 2016). Tot en met, vanaf nu, de huishoudelijke apparaten.

Dat wijst op de paradox van het afslanken: als een conglomeraat ‘terugwil naar zijn kernactiviteiten’, dan zal het die niet aantreffen. Daar is het juist een conglomeraat voor. Uit het brede palet van producten en diensten moet één keuze worden gemaakt. Philips keerde niet terug naar het licht waar het allemaal mee begon. Het koos de medische technologie.

Dat heeft er alles mee te maken dat in 2011 Frans van Houten de grote baas wordt. Een ‘Philips-kind’: zijn vader was jaren directeur van het Natuurkundig Laboratorium. Zelf begon hij ook jong bij Philips, na zijn studie economie, die hij koos na te zijn uitgeloot voor de studie geneeskunde. Bij Philips maakt hij de „jaren tachtig, negentig en tweeduizend mee”, laat hij later eens optekenen door het Financieele Dagblad. „Dertig jaar waarin naar richting is gezocht.”

Philips-emotie

Op het moment dat hij het bedrijf erft, weet Van Houten het al: Philips moet zich focussen. Op dat moment zijn er nog drie takken van sport: gezondheidszorg (MRI-scanners, CT-scans, bewakingsapparatuur), verlichting en ‘consumerlifestyle’: persoonlijke producten en televisie. Meer dan de helft van de omzet komt dan van de laatste twee divisies die op dat moment al duidelijk over hun piek waren. Met televisies verloor Philips, ingesteld op innovatie, het op schaalgrootte van Aziatische aanbieders. Die poot sneuvelt als eerste. In 2014 wordt bekend dat ook de lichtdivisie wordt ontkoppeld. Van Houten wil tempo maken. „Om te winnen, moet je keuzes maken”, zegt hij dinsdag op het hoofdkantoor tegen journalisten. „Wat werkte in het verleden, hoeft niet te werken in de toekomst.”

Van Houten kiest de gezondheidstechnologie. Hij gaat daarbij in tegen „de Philips-emotie”, zegt hij. Ja, ook hij heeft die apparaten thuis staan. Het zijn geen populaire keuzes, „maar het is geen populariteitswedstrijd”.

De voorman benadert gezondheidstechnologie breed. Hij ziet dat het in elkaar grijpt. Kunstmatige intelligentie helpt bij diagnoses. In operatiekamers van Philips worden met echografie en CT-scans 3D-beelden gemaakt en vervolgens met planningssoftware berekend hoe de arts moet snijden. Patiënten kunnen na hun behandeling met technologie door dokters thuis in de gaten worden gehouden.

Lees ook Chirurg snijdt straks in een hologram

Met de verkoop van huishoudelijke apparatuur wil Van Houten investeren in wat hij informatics noemt. Afgelopen jaren hebben techreuzen Alphabet (moederbedrijf Google), Microsoft en Apple zich ook gestort op medische technologie, met name data-analyse. Alphabet kwam al met een studie waarin het claimde bij de opname van een patiënt redelijk te kunnen voorspellen of de persoon het ziekenhuisbezoek overleeft. Microsoft ontwikkelde met Indiase onderzoekers een algoritme dat bij patiënten het risico op hart- en vaatziekten inschat.

„In de gezondheidstechnologie gaat het snel”, zegt Van Houten. „De grote techbedrijven proberen ook in de voorhoede te komen. Ik wil niet naar achteren leunen om dat te zien gebeuren.”

Dokters van de toekomst willen patiënten met een druk op de knop vergelijken met tienduizenden anderen. Data ondersteunen nu al de radioloog in hun beeldanalyse, of ze berekenen de handigste dosis van een medicijn. „Het is een moeilijk onderdeel, maar we moeten”, zegt Van Houten, „om op te staan tegen de nieuwkomers van de westkust”. Hij ziet het toekomstige Philips als een informatics company. Hier neemt Van Houten een andere afslag dan zijn huidige concurrenten zoals GE, en Siemens Healthineers. „Tegelijk blijven we in de frontlinie, direct in contact met artsen en verpleegkundigen. Dat is een voordeel, de nieuwkomers van de Amerikaanse westkust hebben dat contact niet met de praktijk.”

Tandenborstels

Natuurlijk, zegt hij nu, wist hij dat huishoudelijke apparaten niet bij het nieuwe Philips horen. „In onze achterhoofden waren we er al jaren mee bezig”, zegt Van Houten. „Loslaten had geen prioriteit. We hadden net de ontvlechting van de lichttak achter de rug.”

Is de divisie personal health, met tandenborstels en scheerapparaten, niet de volgende afsplitsing in de lange geschiedenis aan voorbeelden? „Absoluut niet”, zegt Van Houten gedecideerd. Persoonlijke verzorging hoort net zo goed bij een gezondheidsbedrijf, hij wijst op de voordelen ervan voor preventie. Overigens doen de nieuwe lijnen scheerapparaten het ook gewoon heel goed in China.

Philips komt, in zijn nieuwe hoedanigheid als medische data-onderneming nieuwe concurrenten tegen: de techreuzen. Dat zijn, ironisch genoeg, zelf de conglomeraten van de nieuwe tijd geworden: machtig en onaantastbaar. Wie weet of Philips, de nieuwkomer met de scherpe focus, hen wél de baas kan.

Lees ook De computer weet: deze patiënt krijgt straks een aanval