Wie helpt de hoogste baas?

Kan een leider die enkel voorspoed heeft gekend, risico’s inschatten? Kan de hoogste baas het bedrijf goed door een crisis loodsen, als die nog nooit een crisis heeft meegemaakt? Volgens een recent onderzoek van accountantskantoor PwC onder meer dan duizend (internationale) bestuursvoorzitters, zijn zij ongekend optimistisch over de toekomst. Maar dat is een gevaarlijk soort optimisme, stelt Marga Hoek, commissaris en adviseur in het bedrijfsleven, en partner van Chairman Mentors International (CMi). Meer dan de helft van de ondervraagden is namelijk nog maar kort in functie en heeft nog geen crisis meegemaakt.

Dat brengt risico’s met zich mee. „Het vraagt stevige ervaring om te kunnen omgaan met, bijvoorbeeld, activistische aandeelhouders, disruptieve technologie, geopolitieke veranderingen en verduurzaming. En die ervaring ontbeer je als je voor het eerst bestuursvoorzitter wordt”, zegt Hoek.

Pamela Boumeester weet hoe het is om wél een crisis mee te maken als – net aangestelde – hoogste baas. In 2002 werd Boumeester bestuursvoorzitter van NS Reizigers, nadat directieleden en commissarissen waren opgestapt vanwege een mislukte nieuwe koers. Het hielp dat ze al vijftien jaar bij het bedrijf werkte, maar gemakkelijk was het niet, zegt ze. „Het was spannend of ik iedereen weer aan de gang zou krijgen, met de goede energie.”

Vanaf het allereerste begin zocht ze daarom hulp, buiten het bedrijf. Iemand met wie ze openlijk kon praten. Wat waren de juiste doelen om te stellen? Hoe behield ze het krediet van de werknemers? En later, toen ze in haar tweede topfunctie bij NS verantwoordelijk was voor de fusie tussen twee divisies: hoe zorg je ervoor dat de werknemers begrijpen waarover het gaat, en bereid zijn mee te werken?

Old boys network

De baan van een bestuursvoorzitter, zegt Hoek, is met geen andere te vergelijken. Niet met andere bestuurservaring, en het valt ook niet te leren met een managementopleiding aan Harvard of de bekende Franse business school INSEAD – wat de meeste bestuursvoorzitters wel hebben gedaan.

Het is bovendien eenzaam in de top van de piramide, zegt Mijntje Lückerath, hoogleraar corporate governance. „Je kunt niet altijd alles delen met de rest van het bestuur, en ook niet met de raad van commissarissen.”

En dus zoeken veel bestuurders hulp buiten het bedrijf. De een vindt die in zijn eigen zakelijke omgeving: „dat is dan weer de goede kant van het old boys network”, aldus Lückerath. De ander wil het liever formaliseren – geen kletspraatje, maar georganiseerde hulp. Zo had Boumeester diverse coaches in haar tijd als bestuursvoorzitter.

De mentor is in opkomst, concludeerde vaktijdschrift Harvard Business Review (HBR) een paar jaar geleden na eigen onderzoek al. Iemand die weet hoe het moet uit eigen ervaring, omdat hij of zij zélf de leiding over een bedrijf heeft gehad – een mentor als rolmodel.

In de lagere regionen van het bedrijfsleven is het al langer gebruikelijk dat een mentor wordt ingezet, zeker voor talenten en voor minderheidsgroepen. Maar, stelt HBR, ook de hoogste bazen beginnen in te zien dat ze daar baat bij hebben. „Wanneer moesten ze ooit eerder een overname leiden, of het bedrijf daartegen beschermen? Wanneer moesten ze een crisis oplossen in de rol van het publieke gezicht van het bedrijf?”

In het onderzoek van HBR (2015) werden 45 bestuursvoorzitters ondervraagd die een formele mentorregeling hadden. Van hen zei 71 procent dat ze zeker wisten dat de bedrijfsresultaten daardoor verbeterd waren. De meerderheid vond dat ze daardoor betere besluiten namen (69 procent), en beter konden voldoen aan de verwachtingen van de aandeelhouders (76 procent). Maar bovenal zeiden ze dat de mentor hen had geholpen bij het voorkomen van grote fouten en dat ze dankzij hun mentor sneller bekwaam waren geworden in hun rol als bestuursvoorzitter (84 procent).

Eenzaam aan de top

Zonder hulp, denkt Boumeester, zou ze het ook wel gered hebben. Maar de coaches hielpen haar wel bij het maken van de juiste keuzes. „Naarmate de verantwoordelijkheid toeneemt, gaat die ook zwaarder drukken. Je kunt niet géén besluiten nemen, want dan gebeurt er niks, dus je moet altijd risico’s nemen. Dat kan eenzaam maken. Juist daarom had ik iemand nodig aan wie ik kwesties kon voorleggen die binnenskamers bleven.”

Praten over zwaktes is taboe in de top van multinationals, psychologische begeleiding is zeldzaam. Waarom zwakte zo moeilijk bespreekbaar is aan de top

Hoogleraar Lückerath schat, op basis van haar jarenlange expertise op het gebied van bestuurskamerdynamiek, dat een bestuursvoorzitter ongeveer 90 procent van de informatie kan delen met de andere bestuursleden, maar dat het bij die laatste 10 procent „eenzamer” wordt. „Dan kan het bijvoorbeeld gaan om de samenstelling van het bestuur, of over de mensen die erin zitten. Normaal gesproken is de voorzitter van de raad van commissarissen, vaak zelf een oud-bestuurder, een prima persoon om zulke dingen mee te bespreken.”

Maar dan is er nog díe relatie. „Het botst regelmatig tussen de twee voorzitters”, zegt Lückerath. Om goed toezicht te houden, moet de raad van commissarissen bovendien voldoende afstand bewaren. Het is dan lastig persoonlijke zaken, zoals werkdruk, een naderende burn-out, de thuissituatie, of de eigen carrièreplanning, te bespreken. Lückerath: „Als de klankbordrol te persoonlijk wordt, kan dit de afstand en de onafhankelijkheid van de commissarissen raken.” En dus kan zij zich voorstellen dat een beginnende bestuursvoorzitter kiest voor een formele mentor.

In het Verenigd Koninkrijk, waar CMi is gevestigd, is het al heel normaal om zo’n mentor te hebben, zegt Marga Hoek. CMi koppelt ervaren topbestuurders als mentor aan bestuurders. Hoek: „Veel Nederlandse bestuursvoorzitters vinden dat ze het zelf moeten kunnen. Er zijn er een heleboel die zeggen: dat heb ik niet nodig. Maar juist zij lijden aan zelfoverschatting, of ze hebben te hoge verwachting op zichzelf geladen.”

Boumeester, momenteel commissaris bij onder meer Ordina en Heijmans, levert intussen zélf zulke ‘georganiseerde hulp’. Via een bureau begeleidt ze „per moment” zo’n tien à vijftien mensen, onder wie ook bestuursvoorzitters van grotere bedrijven. „Ik denk wel dat het idee van ‘dat heb je toch allemaal niet nodig’, nu minder wordt.”

En zo kan, uiteindelijk, meer inzicht in de risico’s helpen om die risico’s te verkleinen. Of, zoals HBR schrijft: meer bestuursvoorzitters moeten een mentor zoeken, want als de baas een verkeerde beslissing neemt, lijdt het hele bedrijf daaronder.