Hoe ceo Jeanine Holscher Blokker door de lockdowns loodste

Jeanine Holscher is amper twee maanden ceo van Blokker als de regering op 17 december 2020 besluit dat alle ‘niet essentiële’ winkels vanwege de coronacrisis moeten sluiten. Ze is verbijsterd. Ze had met diverse scenario’s rekening gehouden: winkelen op afspraak, minder klanten in de winkels. Maar sluiten? De belangrijkste periode in het jaar komt eraan, de winkels liggen vol met voorraden voor de feestdagen.

‘Het was een ongelofelijke dreun. We hebben lang gedacht dat we open konden blijven, want uit alle cijfers bleek dat je in de winkels niet ziek werd. En toch moesten we dicht. Plotseling zaten er vijfduizend medewerkers thuis.’

Het voelt als een cruciale test voor de ceo en Holscher geeft meteen haar visitekaartje af. Kunnen de klanten niet meer naar de winkels? Dan komt Blokker naar de consument. Holscher besluit een eigen bezorgservice op te richten, Blokker Express. Ze voert drie dagen online koortsachtig overleg. Hoe krijgt ze haar medewerkers op de fiets of in de auto om spullen te bezorgen? En er moet een televisiecommercial komen om de klanten in te lichten.

‘Mijn Corrie kordaat-kant’ noemt ze het. Als interim-manager van onder andere V&D, Hema en Kijkshop had ze die eerder laten zien. ‘Bij problemen denk ik vooruit en zie ik vooral de oplossingen. Het was gek om te zien dat andere winkels nog wel open konden blijven. Maar wat kon wel? Blokker Express was een kwestie van durven en doen. We hadden een app ontwikkeld, zodat onze spullen konden worden gescand bij het afleveren. Verder was er niks.’

Nu moest Holscher niet alleen zorgen dat de artikelen in tasjes komen voor de verzending. Er dienen ook allerlei IT-systemen te worden gekoppeld en de website moet worden aangepast. Drie dagen na de bewuste persconferentie van premier Rutte rinkelt ’s nachts om drie uur haar telefoon. Ze hoort de opwinding in de stem van de collega die alle systemen nog eens heeft getest. ‘Het is gelukt, we kunnen starten met Blokker Express.’

De volgende ochtend springen de eerste medewerkers van Blokker op de fiets om artikelen te bezorgen. ‘Er kwam zoveel energie vrij, ik krijg er nog kippenvel van’, zegt Holscher. ‘We hebben na de gedwongen sluiting snel gehandeld. Dan ben ik ook pragmatisch, al was dit een unieke situatie.’

U reed, begreep ik, zelf ook met uw kinderen langs de huizen.

‘Die  stapten uit om een friteuse af te leveren, dan hoefde ik niet te parkeren en konden we snel naar de volgende klant. We leken net een koeriersbedrijf. Ik ben geen ceo op afstand. Rond de kerstdagen sta ik samen met onze medewerkers in de winkel om de dynamiek te ervaren.’

Holscher (56) zit in haar werkkamer op het hoofdkantoor in Amsterdam achter een ronde tafel, symbolisch voor de harmonie die ze wilde creëren toen ze in oktober 2020 midden in de coronacrisis werd aangesteld. ‘Het was voor mij een dubbel gevoel, want ik was in die periode ook zelf besmet met het coronavirus en deed (half)ziek virtuele sessies met de medewerkers.’

Ze draagt een zwarte leren broek en sneakers. Dat past, zegt ze, bij de uitstraling van Blokker. ‘Eigenaar Michiel Witteveen loopt ook rond in een spijkerbroek en op gympen. We houden niet van dat formele. What you see is what you get.’

Toenmalig ceo Witteveen, telg uit een ondernemersfamilie, vroeg in 2018 aan Holscher of ze bij moederbedrijf Blokker Holding wilde komen werken. Door de verkoop van de ketens Xenos, Leen Bakker en Intertoys en de sluiting van honderden winkels liepen de opbrengsten fors terug en had Blokker Holding in 2017 een recordverlies van 344 miljoen euro gemaakt. De winkels die open bleven, presteerden onder de maat. Aan Holscher de vraag om discounter Big Bazar als interim-ceo gezond maken. Alleen liepen in 2018 de verliezen van het moederbedrijf verder op tot 700 miljoen euro, en besloot de familie Blokker eind dat jaar het concern te verkopen.

Holscher: ‘We gingen een klassiek verkooptraject in en spraken met diverse partijen. Vlak voor het finale besluit zei Michiel, destijds ceo van Blokker: wat zou je ervan vinden als ik het bedrijf zelf ga kopen? Veel mensen zeiden: is hij gek geworden? Hoe haal je het in je hoofd?’

Wat vond u?

‘No guts no glory. Dat is mijn motto. Ik vond het een goed idee, we zagen immers wel degelijk kansen voor verbetering. Het is een zegen voor Blokker dat Witteveen het bedrijf heeft overgenomen. Michiel is een charismatische man, een echte ondernemer die in oplossingen denkt en onconventioneel durft te zijn.’

Na de overname verandert Witteveen de naam van Blokker Holding in Mirage Retail Group (MRG), vernoemd naar zijn schip voor de Griekse kust. Hij saneert MRG door te snoeien in de kosten, alle winkels in het buitenland af te stoten – behalve die van Big Bazar – en zich te richten op Nederland. Daar leert hij de winkelformules achter de schermen met elkaar samen te werken en kennis te delen. Holscher moet als nieuwe ceo Blokker reanimeren: ‘De kunst was het goede bij Blokker te behouden en het tegelijkertijd toekomstbestendig te maken.’

Wat betekende dat in de praktijk?

‘We moesten een antwoord vinden op de vraag hoe je als 125 jaar oud bedrijf relevant kunt blijven. Onze winkels zijn altijd onze kracht geweest. Maar in een tijd waar zoveel online wordt besteld en de consument gewend raakt aan flitsbezorgers, moet je de functie van een winkel opnieuw definiëren.’

Hoe?

‘De combinatie van online en fysieke winkels wordt het winnende model, waarbij de winkel meer een hub wordt, of een platform waar klanten artikelen komen bekijken en kunnen voelen of die staafmixer licht of zwaar is. Die krijgen ze vervolgens thuisbezorgd, of ze nemen hem mee. On- en offline is een verouderde definitie, je mag dat onderscheid niet meer maken. We spreken nu van omnichannel.’

De coronacrisis heeft die ontwikkeling versneld, zegt Holscher. De TVL-regeling (tegemoetkoming vaste lasten) van de overheid was voor Blokker bij lange na niet voldoende. ‘De supermarkten hebben als essentiële winkels gigantische omzetten gedraaid en vet op de botten gekregen. Hoewel het oneerlijk was, zijn wij uitgegaan van onze eigen kracht. We hebben juist toen innovaties doorgevoerd, zoals de introductie van een eigen huismerk koffiecupjes. Het was tevens de manier om te laten zien: we zijn alive and kicking.’

Ook Blokkers vestigingsbeleid is aan het veranderen. ‘Je treft ons minder op A-locaties in de winkelstraten, maar veel meer in de wijk. De nieuwe winkel in Beverwijk zit tussen de Lidl en de DekaMarkt, er is altijd een Blokker bij jou in de buurt. En dus kunnen we de spullen ook sneller bij je thuis krijgen.’

U bent de eerste vrouwelijke ceo in de geschiedenis van Blokker.

Holscher, lachend: ‘Het werd wel eens tijd hè?’

Voelt u zich een rolmodel?

‘Ik had me dat nooit zo gerealiseerd, tot meerdere medewerkers tegen me zeiden hoe leuk ze het vonden dat Blokker een vrouwelijke ceo heeft. Het is een logische stap, de meeste personeelsleden en klanten zijn vrouw. Maar ik vind feminien leiderschap belangrijker dan vrouw-zijn.’

Wat is feminien leiderschap?

‘Voor mij staat het voor samenwerken, oprechte interesse hebben, voor emoties tonen en fouten durven maken. Voor inhoud boven ego stellen. En ja, er zijn ook mannen die dat kunnen. Ik durfde te zeggen dat ik bijna moest huilen toen we Blokker Express binnen drie dagen hadden opgericht. Je mag als leider ook je gevoel tonen.’

Staat Michiel Witteveen ook voor feminien leiderschap?

‘Michiel is de visionair, maar hij heeft mij geleerd dat ik mezelf mag zijn. Ik stuur het bedrijf aan met de hulp van diverse experts in de raad van bestuur.’

Als nieuwe ceo besloot u nog maar spaarzaam gebruik te maken van consultants. Hun plannen zouden voor de mensen die ze moesten uitvoeren niet te begrijpen zijn.

‘Sterker nog: ik wil dat onze medewerkers zelf die plannen maken. Ik ben als ceo de verbinder die alle specialisten samenbrengt. Je bent in de retail zo goed als je team. En we hebben een sterk team.’

Holscher groeide op in een intellectueel gezin. Haar vader was biochemicus en haar joodse moeder, die tijdens de oorlog in Twente ondergedoken zat, studeerde rechten. Haar familie heeft de oorlog, op een enkeling, na overleefd. ‘Voor mij zijn de mensen bij wie mijn moeder is ondergedoken ongelofelijke helden. Ik bewonder hun moed. Ze waren pas 23 en 24 jaar en hadden zelf geen kinderen. Laat dat meisje maar bij ons komen, zeiden ze meteen.’

Heeft u ooit gedacht dat het verraad ook uw moeder had kunnen treffen?

‘Dat is exact mijn gevoel. Als kind besef je niet hoezeer ook de onderduikouders van mijn moeder in angst hebben moeten leven. Het verraad loerde overal. Het is een vreemde wetenschap dat ik er zonder hen misschien niet was geweest. We hebben altijd een goede band met ze gehouden. Ik beschouwde mijn moeders onderduikouders als opa en oma. Uit dankbaarheid heb ik mijn dochter met haar tweede naam Dientje vernoemd naar de onderduikmoeder van mijn moeder.’

Welke invloed heeft deze familiegeschiedenis op u gehad?

‘Ik heb er een sterk gevoel van rechtvaardigheid aan overgehouden. Ik ben een mensenmens, kijk bij mijn medewerkers altijd naar het complete plaatje. Ik weet van de mensen uit mijn team waar ze vandaan komen, wat voor gezinnen ze hebben.’

In Het Parool omschreef u uzelf eerder als een vrouw met een scherpe tong.

‘Nu luister ik vooral naar mensen, maar dat heb ik echt moeten leren. Tijdens een coachopleiding kwam ik in aanraking met systemisch werken, waarvoor ik bij het Bert Hellinger Instituut een vervolgopleiding heb gedaan. Zo heb ik die luisterende kant ontwikkeld. Ik ben gegroeid van een uitvoerende tot een verbindende leider. Ik hoef het niet altijd beter te weten. De vrouwelijke blik is belangrijk voor Blokker, maar ik wil af van stereotypen.’

Zoals: het is de vrouw die voor het huishouden naar Blokker komt.

‘Precies. We hebben ook een mannelijke fanbase. Mijn man had al drie kinderen voor wij er samen twee kregen, bij ons thuis is een gelijke taakverdeling. Ik zie ook bij mannelijke collega’s dat het huishouden niet langer alleen aan vrouwen wordt overgelaten. En daar spelen wij met onze winkels ook op in.’

Zelf kreeg ze haar kinderen na haar veertigste.‘Ik sta dus nog bij mijn tieners langs het voetbalveld. En dankzij mijn dochter weet ik precies wat TikTok is, ik sta mede dankzij haar middenin de samenleving zoals de jeugd die beleeft. En ik weet dus ook dat Blokker die generatie niet moet zien te bereiken met een leuke tv-commercial, want ze kijken geen tv. Sociale media zijn ook voor ons van wezenlijk belang.’

Twintig jaar lang fungeerde Holscher vooral als interim-bestuurder, als crisismanager die de basis legde voor de wederopbouw van een bedrijf. ‘Ik ben resultaatgericht, ik vind het leuk om een klus te doen. Dat voelt anders dan beginnen aan een baan. Als interim-manager kon ik telkens op korte termijn streven naar een eindresultaat.’ Wat is dat dan bij Blokker? ‘Winst maken in 2022. Zonder lockdowns was dat dit jaar al gelukt.’

Als Mirage Retail Group naar de beurs gaat, zoals Witteveen aankondigde, zit het er voor u dan op? En is het dan tijd voor een volgende klus?

‘Nou, dat denk ik niet. Na een beursgang is het gebruikelijk dat je nog een tijdje aanblijft. Ik maak nooit toekomstplannen. Die beursgang is wel de volgende mijlpaal voor Blokker, ik hoop dat Michiel volgend jaar op de gong kan slaan. Het helpt ons de bedrijven bij MRG nog professioneler te leiden. Nu is Blokker nog een familiebedrijf. Na een gang naar de beurs zijn we ook van de aandeelhouders.’

Op tafel ligt een magazine met het uitgebreide assortiment van Blokker, een mix van huishoudelijke artikelen en ‘leuke dingen’.

Uw kinderen gaan over een paar jaar wellicht de straat op voor het klimaat en een duurzame samenleving. Hun moeder werkt bij een bedrijf dat consumenten aanspoort om nieuwe spullen te kopen. Leidt dat thuis al tot discussies?

‘Mijn kinderen hebben het vooral over hun huiswerk, PlayStation en de sporten die ze beoefenen. Maar ik ben al meer dan twintig jaar vegetariër en ik rij in een elektrische auto. Ik heb ook een moestuin, waaruit ik verse groenten kan halen. Ik sta voor duurzaamheid, het zit niet voor niets in mijn portefeuille bij de raad van bestuur.

‘We gebruiken gerecycled plastic, zoals bijvoorbeeld onze vuilniszakken. Je kunt in onze winkels ook gebruikte artikelen inleveren, van koffiecups tot pannen. En we maken het nog gemakkelijker om je spullen te laten repareren.’

Zo draagt Blokker toch niet bij aan het verminderen van de consumptie en daarmee ook aan de verlaging van de CO2 uitstoot?

‘Het is al een belangrijke stap dat we onze ook producten thuis bezorgen op elektrische fietsen en niet verzenden vanuit het distributiecentrum. Duurzaamheid zit in mijn hoofd en in mijn hart.’

Moeten winkels als Blokker in 2050 nog wel bestaan, als we de klimaatdoelen willen realiseren?

‘Dat is aan de consument. Wij kunnen onze klanten slechts helpen met het maken van een duurzame keuze. Blokker staat voor een belangrijke transitie. Het is onze verantwoordelijkheid dat onze producten duurzaam worden, in minimale verpakkingen zitten en in componenten te scheiden zijn. Blokker heeft 98 procent naamsbekendheid, het geeft ons de mogelijkheid om klanten met duurzaamheid op te voeden.’

Je kunt Big Bazar toch moeilijk duurzaam noemen met al dat overbodig plastic uit landen met lage lonen?

‘We moeten allemaal mee met die transitie, ook Big Bazar. Natuurlijk moeten we voorzichtig omgaan met onze bronnen. We leveren duurzame producten. Zo zijn onze gerecyclede koffiecups een betaalbaar alternatief. Maar je kunt het niet opleggen aan de consument, dat zal ook niet genoeg zijn. De instituties moeten ook meebewegen, overheden moeten principiële keuzes maken.

‘Je ziet nu al het effect van de invoering van statiegeld op petflesjes. Onlangs was het World Clean Up Day waarbij in 190 landen mensen met vuilniszakken en prikkers hun straat gingen schoonmaken. Toen werden in Nederland al veel minder petflesjes tussen het afval gevonden.’

Zo maak je de consument bewust dat zelfs een klein gebaar bijdraagt een aan duurzame samenleving?

‘Zo simpel kan het zijn.’